Violence au travail : il n'y a pas que le harcèlement

9 Octobre 2005 , Rédigé par Christophe BLAZQUEZ Publié dans #Psychologie du travail

Une déficience du management plutôt que du harcèlement

Les comportements de la hiérarchie dans ces cas rappellent ceux qui, aux dire des spécialistes, génèrent le harcèlement moral, ce qui explique que les victimes confondent et se sentent souvent harcelées, même si elles ne le sont pas au sens de la loi puisque comme le rappellent les attendus du jugement de l’affaire Canal +, «le harcèlement se définit comme la soumission sans répit à des attaques incessantes et répétées, le caractère continu est inhérent aux pressions exercées et à la définition même de cette infraction». Reste que grâce à ce texte de loi, les victimes peuvent nommer, conceptualiser, qualifier et formaliser ce qui leur arrive : elles sont victimes de harcèlement. Ce qui n’est pas le cas de leur supérieur hiérarchique qui tombe des nues lorsqu’on lui parle de harcèlement. Il n’a pas le sentiment d’avoir fait quoi que ce soit de comparable à ce qu’on reproche aux harceleurs. Il a, au contraire, tenté d’agir au mieux, de réduire les tensions, d’adoucir l’échec et d’offrir au collaborateur des portes de sortie.

Ce qu’on peut lui reprocher est tout au plus, pour reprendre là encore la formule du juge, une «conséquence, à tort ou à raison mal ressentie par le salarié, des contraintes imposées par les impératifs de gestion inhérents à la vie de toute entreprise développant son activité dans un contexte par essence concurrentiel et conduisant parfois à la remise en cause des situations acquises».

Attitude de dénégation ? Sans doute pour partie, mais pour partie seulement. Il manque au responsable hiérarchique les instruments pour formaliser, qualifier l’ensemble des comportements qui ont de fait conduit à un type de situation qui n’est à peu près jamais abordé dans la littérature sur le management (on trouve des textes sur le licenciement mais rien sur ces séparations ambiguës qui ne conduisent pas forcément à un licenciement). Et à défaut de pouvoir les conceptualiser, il ne peut ni les comprendre, ni les expliquer, ni les anticiper ni les éviter.

De fait, les mécanismes en jeu n’ont pas grand chose à voir avec ceux identifiés par les auteurs qui se sont intéressés au harcèlement moral. Les supérieurs hiérarchiques en cause dans ces situations ne sont ni des manipulateurs ni des pervers comme ceux qu’a analysés Marie-France Hirigoyen, ils ne sont pas aveugles à la souffrance d’autrui et on les voit souvent recommander à leurs collaborateurs de prendre des vacances, de la distance : ils le souhaitent même souvent puisque leur objectif est de le remplacer à son poste. Ils ne développent pas de défenses pour se protéger de la souffrance d’autrui comme peuvent le faire les cadres qu’a observés Christophe Dejours. S’ils lui reprochent de ne pas comprendre ce qu’on attend de lui, c’est qu’ils voient qu’il surinvestit dans une mission qu’on souhaite justement lui supprimer : il fait le contraire de ce qu’il faudrait. Ils ne sont pas forcément soumis à la pression de leur hiérarchie : on rencontre des situations de ce type dans des associations et dans des organisations qui ne sont pas confrontées aux problèmes de concurrence économique.

On ne peut pas non plus dire que la situation soit le fait de l’organisation et de ses dysfonctionnements. On rencontre des situations de ce type dans des entreprises bien gérées, en croissance comme dans des entreprises en difficultés, dans des structures riches qui ne manquent ni de ressources financières ni d’effectifs comme dans des structures pauvres.

Il s’agit, beaucoup plus, d’un problème du management, d’un défaut dans la prise de décision et dans sa mise en œuvre. La souffrance vient, pour l’essentiel, du délai entre les premières intentions du management et le moment où il passe effectivement à l’acte et se sépare du salarié qui ne lui convient plus. C’est dans l’intervalle entre ces deux moments que se développent les phénomènes décrits un peu plus hauts et que le salarié passe lentement de la position de celui qui vit un échec professionnel (ce qui arrive à tout un chacun et fait partie de l’ordre des choses) à celle de victime qui se sent harcelée et peut, éventuellement, le devenir.

Le temps mis à concrétiser la séparation fonctionne comme un déni et bloque tous les mécanismes de défense contre l’échec qu’aurait pu développer le salarié : refoulement, dénégation, fuite… Plutôt que d’en prendre rapidement son parti et d’adapter sa stratégie à la situation, il persiste, augmente ses investissements symboliques (attente d’une promotion) et réels (temps, travail) qui rendront l’échec final plus coûteux, plus lourd. Ce déni est souvent favorisé par les supérieurs hiérarchiques qui y trouvent leur compte puisque cela leur permet de remettre à plus tard une décision qui leur coûte. Il conduit le salarié à s’en remettre à des mécanismes de défense qui ont un coût psychologique plus élevé et des conséquences plus graves que ceux qu’il aurait sollicités quelques mois plus tôt. Le licenciement est souvent la conclusion de ces séparations interminables alors même, et cela mérite d’être souligné, que la hiérarchie ne l’avait pas forcément envisagé au début du processus.

Que faire ?

Que peut-on faire pour éviter cette souffrance? Renforcer le texte de loi, l’ouvrir à ces situations n’aurait pas de sens. L’hésitation n’est pas un délit et on n’imagine pas qu’une entreprise puisse fonctionner et rester compétitive si on lui interdit de remettre en cause les situations acquises. Laisser la situation en l’état au motif que les victimes contribuent à leur malheur ne serait pas plus satisfaisant.

L’analyse des faits montre bien que si responsabilité il y a, elle est du coté de la hiérarchie. Ce sont les retards pris dans la mise en œuvre de la décision qui créent cette situation génératrice de souffrance. C’est le manque de maîtrise des délais, ce sont les hésitations qui amènent le salarié à choisir des stratégies qui lui sont défavorables. C’est donc de ce coté qu’il faut agir. Mais comment ?

Lorsque l’on parle d’agir sur le management, on pense en général à des incitations financières et à la formation. Si l’on ne voit pas bien comment des incitations financières pourraient éviter un phénomène qui échappe à la mesure, des formations qui tiennent compte de ces phénomènes permettraient sans doute de mieux les maîtriser, elles donneraient en tout cas au management des outils intellectuels pour mieux évaluer l’impact de ses décisions, de ses hésitations. Parce que c’est aujourd’hui, essentiellement, ce qui lui manque : faute de pouvoir nommer cette souffrance, de qualifier ces attitudes qui conduisent au harcèlement, il les néglige et les laisse se développer. L’intervention des directions des ressources humaines, en général très tôt informées des évolutions des postes et des organigrammes pourrait être déterminante. Agissant comme conseil du management, elles pourraient l’inciter à réduire les délais qui sont, comme on a vu, le principal facteur de dégradation de la situation. Elles pourraient le forcer à préciser ses objectifs et informer le salarié de son avenir, pour qu’il puisse prendre les meilleures dispositions. Cela pourrait éviter tout à la fois la souffrance des salariés et la multiplication des affaires de harcèlement qui n’en sont pas vraiment.

Source : Bernard GIRARD in RHinfo

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