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Texte Libre
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En effet, à côté du quotient intellectuel il existe maintenant le quotient émotionnel, encore peu utilisé en France.
Pourtant, l'émotion et l'affectif s'avèrent très important dans un processus de décision.
Pour voir ce que Patrick-Pierre nous a trouvé sur le web :
http://girard.over-blog.net/article-1096414.html
Valentin Bentz nous donne l'occasion de tester les limites de notre perception sensorielle.
Pour faire le test :
Une déficience du management plutôt que du harcèlement
Les comportements de la hiérarchie dans ces cas rappellent ceux qui, aux dire des spécialistes, génèrent le harcèlement moral, ce qui explique que les victimes confondent et se sentent souvent harcelées, même si elles ne le sont pas au sens de la loi puisque comme le rappellent les attendus du jugement de l’affaire Canal +, «le harcèlement se définit comme la soumission sans répit à des attaques incessantes et répétées, le caractère continu est inhérent aux pressions exercées et à la définition même de cette infraction». Reste que grâce à ce texte de loi, les victimes peuvent nommer, conceptualiser, qualifier et formaliser ce qui leur arrive : elles sont victimes de harcèlement. Ce qui n’est pas le cas de leur supérieur hiérarchique qui tombe des nues lorsqu’on lui parle de harcèlement. Il n’a pas le sentiment d’avoir fait quoi que ce soit de comparable à ce qu’on reproche aux harceleurs. Il a, au contraire, tenté d’agir au mieux, de réduire les tensions, d’adoucir l’échec et d’offrir au collaborateur des portes de sortie.
Ce qu’on peut lui reprocher est tout au plus, pour reprendre là encore la formule du juge, une «conséquence, à tort ou à raison mal ressentie par le salarié, des contraintes imposées par les impératifs de gestion inhérents à la vie de toute entreprise développant son activité dans un contexte par essence concurrentiel et conduisant parfois à la remise en cause des situations acquises».
Attitude de dénégation ? Sans doute pour partie, mais pour partie seulement. Il manque au responsable hiérarchique les instruments pour formaliser, qualifier l’ensemble des comportements qui ont de fait conduit à un type de situation qui n’est à peu près jamais abordé dans la littérature sur le management (on trouve des textes sur le licenciement mais rien sur ces séparations ambiguës qui ne conduisent pas forcément à un licenciement). Et à défaut de pouvoir les conceptualiser, il ne peut ni les comprendre, ni les expliquer, ni les anticiper ni les éviter.
De fait, les mécanismes en jeu n’ont pas grand chose à voir avec ceux identifiés par les auteurs qui se sont intéressés au harcèlement moral. Les supérieurs hiérarchiques en cause dans ces situations ne sont ni des manipulateurs ni des pervers comme ceux qu’a analysés Marie-France Hirigoyen, ils ne sont pas aveugles à la souffrance d’autrui et on les voit souvent recommander à leurs collaborateurs de prendre des vacances, de la distance : ils le souhaitent même souvent puisque leur objectif est de le remplacer à son poste. Ils ne développent pas de défenses pour se protéger de la souffrance d’autrui comme peuvent le faire les cadres qu’a observés Christophe Dejours. S’ils lui reprochent de ne pas comprendre ce qu’on attend de lui, c’est qu’ils voient qu’il surinvestit dans une mission qu’on souhaite justement lui supprimer : il fait le contraire de ce qu’il faudrait. Ils ne sont pas forcément soumis à la pression de leur hiérarchie : on rencontre des situations de ce type dans des associations et dans des organisations qui ne sont pas confrontées aux problèmes de concurrence économique.
On ne peut pas non plus dire que la situation soit le fait de l’organisation et de ses dysfonctionnements. On rencontre des situations de ce type dans des entreprises bien gérées, en croissance comme dans des entreprises en difficultés, dans des structures riches qui ne manquent ni de ressources financières ni d’effectifs comme dans des structures pauvres.
Il s’agit, beaucoup plus, d’un problème du management, d’un défaut dans la prise de décision et dans sa mise en œuvre. La souffrance vient, pour l’essentiel, du délai entre les premières intentions du management et le moment où il passe effectivement à l’acte et se sépare du salarié qui ne lui convient plus. C’est dans l’intervalle entre ces deux moments que se développent les phénomènes décrits un peu plus hauts et que le salarié passe lentement de la position de celui qui vit un échec professionnel (ce qui arrive à tout un chacun et fait partie de l’ordre des choses) à celle de victime qui se sent harcelée et peut, éventuellement, le devenir.
Le temps mis à concrétiser la séparation fonctionne comme un déni et bloque tous les mécanismes de défense contre l’échec qu’aurait pu développer le salarié : refoulement, dénégation, fuite… Plutôt que d’en prendre rapidement son parti et d’adapter sa stratégie à la situation, il persiste, augmente ses investissements symboliques (attente d’une promotion) et réels (temps, travail) qui rendront l’échec final plus coûteux, plus lourd. Ce déni est souvent favorisé par les supérieurs hiérarchiques qui y trouvent leur compte puisque cela leur permet de remettre à plus tard une décision qui leur coûte. Il conduit le salarié à s’en remettre à des mécanismes de défense qui ont un coût psychologique plus élevé et des conséquences plus graves que ceux qu’il aurait sollicités quelques mois plus tôt. Le licenciement est souvent la conclusion de ces séparations interminables alors même, et cela mérite d’être souligné, que la hiérarchie ne l’avait pas forcément envisagé au début du processus.
Que faire ?
Que peut-on faire pour éviter cette souffrance? Renforcer le texte de loi, l’ouvrir à ces situations n’aurait pas de sens. L’hésitation n’est pas un délit et on n’imagine pas qu’une entreprise puisse fonctionner et rester compétitive si on lui interdit de remettre en cause les situations acquises. Laisser la situation en l’état au motif que les victimes contribuent à leur malheur ne serait pas plus satisfaisant.
L’analyse des faits montre bien que si responsabilité il y a, elle est du coté de la hiérarchie. Ce sont les retards pris dans la mise en œuvre de la décision qui créent cette situation génératrice de souffrance. C’est le manque de maîtrise des délais, ce sont les hésitations qui amènent le salarié à choisir des stratégies qui lui sont défavorables. C’est donc de ce coté qu’il faut agir. Mais comment ?
Lorsque l’on parle d’agir sur le management, on pense en général à des incitations financières et à la formation. Si l’on ne voit pas bien comment des incitations financières pourraient éviter un phénomène qui échappe à la mesure, des formations qui tiennent compte de ces phénomènes permettraient sans doute de mieux les maîtriser, elles donneraient en tout cas au management des outils intellectuels pour mieux évaluer l’impact de ses décisions, de ses hésitations. Parce que c’est aujourd’hui, essentiellement, ce qui lui manque : faute de pouvoir nommer cette souffrance, de qualifier ces attitudes qui conduisent au harcèlement, il les néglige et les laisse se développer. L’intervention des directions des ressources humaines, en général très tôt informées des évolutions des postes et des organigrammes pourrait être déterminante. Agissant comme conseil du management, elles pourraient l’inciter à réduire les délais qui sont, comme on a vu, le principal facteur de dégradation de la situation. Elles pourraient le forcer à préciser ses objectifs et informer le salarié de son avenir, pour qu’il puisse prendre les meilleures dispositions. Cela pourrait éviter tout à la fois la souffrance des salariés et la multiplication des affaires de harcèlement qui n’en sont pas vraiment.
Source : Bernard GIRARD in RHinfo
Avez-vous remarqué comme tout a tendance, dans les temps que nous vivons, à devenir «urgent» ? Certes, il est des moments où l’action de l’homme doit être quasi immédiate – ou au moins très rapide – sous peine de conséquences qui pourraient lui être désagréables, sinon néfastes. L’urgence implique donc par définition un rapport au temps, et il n’est personne qui tôt ou tard n’ait eu à «faire vite», à se «dépêcher», poussé par les événements, une décision ou un ordre émanant d’autrui ou de soi-même. La prévision la plus précise trouve toujours ses limites et ne peut éliminer totalement le surgissement de l’exceptionnel. Mais lorsque tout devient urgent, comme tout est devenu «stratégique», il ne s’agit plus de moments passagers à gérer au mieux, mais plutôt d’un stress ordinaire dont on pense qu’il présente quelque efficacité dans le travail. Cette idée, au demeurant peut s’avérer vraie dans certain cas : l’urgence peut s’accompagner de l’éprouvé d’une tension désagréable et angoissante… mais parfois agréable et stimulante. Il arrive en effet que, malgré la prévision, certains aient plaisir à vivre sous la pression de l’urgence, quitte à la créer en repoussant au «dernier moment», tel un écolier paresseux, une réalisation cependant programmée. Néanmoins, nous pensons que ce type d’attitude ne saurait être fécond sur la durée. En effet, le comportement professionnel est rendu plus difficile par le fait que l’urgence, d’une certaine manière, restreint le champ de conscience à la seule existence de son objet particulier, et que l’on peut passer à coté de solutions qui auraient été évidentes avec le recul réflexif qu’auraient pu ménager des conditions de délai moins «pressantes». C’est donc au fond l’estimation de l’urgence comme telle qui demande le plus d’attention et d’expérience. La pression qu’elle exerce peut aussi bien conduire à un immobilisme qu’à un activisme débordant, aussi stériles l’un que l’autre. Il est très difficile de ne pas être esclave de cette pression, parfois impérieuse, pour pouvoir garder une liberté de choix et savoir quand et pourquoi il est nécessaire ou contre-indiqué d’apporter une solution rapide, ou retardée, voire une non réponse à l’urgence alléguée. Sans compter que la multiplication des choses urgentes impose à nouveau un choix des priorités, venant compliquer la situation. En effet, lorsque le critère de priorité est «le plus urgent» et non le plus «important», on finit invariablement par s’égarer dans le superficiel. Que de gens brassent du vent tout en ayant l’impression de donner leur maximum, et même de se dépasser littéralement ! C’est le besoin qui crée l’urgence ; mais c’est le degré de conscience du besoin qui crée le degré d’urgence : il se présente toujours comme un manque à combler sans délais. C’est sans doute de cette réalité psychologique élémentaire que vient la confusion habituelle – et fort néfaste dans le contexte professionnel et économique – entre ce qui est important et ce qui est urgent. «Il faut donner du temps au temps», est-il souvent dit… et on pourrait aussi conclure par le paradoxe suivant, bien connu : «Il est parfois urgent… d’attendre !». Source : RHinfo
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Professeur au CNAM et à l'ESSEC
Le stress des relations humaines
Par Maurice Thévenet - Août 2005
Le stress est maintenant une question très sérieuse, prise en charge par des spécialistes, même des médecins, abordée par des entreprises qui suspectent là un sujet important concernant la qualité de vie au travail. Les magazines d’affaires sondent régulièrement le niveau de stress des salariés et un certain consensus s’établit pour dire que les organisations de travail généreraient plus de stress, qu’il constituerait un problème pour les salariés. Certains mêmes se demandent si le stress n’a pas accompagné la diminution du temps de travail.
Il est vrai que le stress constitue une expérience pour chacun d’entre nous. La pression des horaires, de la production, des clients, des supérieurs et des collaborateurs, des actionnaires, des résultats et des délais à tenir, tout cela concourt à un sentiment de stress qui est parfois devenu un moyen simple et raccourci de décrire le mal-être au travail. C’est une notion tellement universelle qu’elle est claire pour tout le monde mais il n’est pas certain qu’elle signifie la même chose pour chacun. Le stress fait partie de l’existence et il est même de nombreuses situations dans lesquelles rien ne pourrait se faire en son absence : on n’imagine pas le sport, et même les relations interpersonnelles sans un minimum de stress, encore moins la performance artistique d’un interprète à l’opéra ou au théâtre. Il existerait donc un stress positif qui stimule l’action et un stress négatif qui inhibe et fait souffrir.
Ceux qui étudient le stress s’intéressent aux réactions du corps et au processus de développement du stress avec ses conséquences sur la santé. D’autres cherchent des facteurs externes pouvant causer le stress comme les situations de l’existence plus ou moins «stressogènes» (c’est le cas dans certains questionnaires d’autodiagnostic). On peut aussi avoir une approche plus psychologique en examinant les ressorts de la personnalité générateurs de stress. Certains sont plus ou moins stressés devant les petites frustrations de l’existence, tolèrent plus ou moins l’échec ou sont plus ou moins à la recherche de l’estime des autres : ainsi dans des situations comparables, chacun ne réagirait pas avec le même degré de stress.
Quand une notion devient aussi commune, associée parfois trop rapidement au mal absolu, il est difficile de l’aborder sans avoir préalablement défini son approche personnelle du phénomène. Le bon côté c’est que le stress est tellement clair pour chacun qu’il devient un indicateur de ses conditions de travail. A un échantillon de 545 cadres d’une compagnie d’assurances, nous avons demandé si ils (elles) se trouvaient peu ou beaucoup stressés dans leur travail. La question était posée de manière aussi vague, non pour savoir quel était leur degré de stress réel mais plutôt leur perception du niveau de stress vécu au travail. Il ne s’agit donc que d’une perception et nous ne savons pas si ce stress est perçu de manière positive ou négative, voire s’il a des effets bénéfiques ou néfastes, pour l’entreprise ou pour la personne. L’intérêt de l’échantillon est de comprendre une population très homogène de cadres «encadrants» de la même entreprise à un même moment.
La première question posée concerne la perception générale du travail liée à ce sentiment de stress. Ceux qui déclarent le plus de stress sont les moins impliqués dans l’entreprise et les plus engagés dans leur famille et dans une vie personnelle (hors travail et famille). Le travail n’est pas pour eux un moyen de valorisation personnelle auprès de leur entourage et plus globalement à l’extérieur de l’entreprise. Ce sont plutôt des femmes et leur conjoint travaille. Ceux qui déclarent le plus de stress sont les moins satisfaits globalement de leur travail. Plus particulièrement, ils trouvent y avoir peu d’épanouissement et peu de possibilité de développement personnel. Ils sont insatisfaits vis-à-vis de leur autonomie et de leur indépendance et très insatisfaits de leur équilibre entre travail et hors-travail. A noter aussi que ce sont les moins satisfaits de leur rémunération.
Mais de manière plus intéressante ce sont ceux qui semblent avoir le plus de difficultés avec les relations humaines dans le travail. Cet aspect du travail ne leur est pas satisfaisant, en particulier les relations avec les collaborateurs, et ils trouvent la gestion de ces relations au quotidien difficile.
Comme l’échantillon est constitué de cadres faisant de l’encadrement, il est intéressant d’aller regarder l’approche de cette mission par ceux qui se déclarent le plus stressés dans leur travail. Premier constat ce sont ceux qui y consacrent le moins de temps mais qui considèrent cependant que le management de proximité leur prend trop de temps. Cette mission de management de proximité n’est surtout pas la plus plaisante de leur travail et ils déclarent y prendre le moins de plaisir. Le management de proximité ne leur apporte globalement que peu de satisfaction et ce qui en apporte le moins est de devoir dire aux gens ce que l’on pense d’eux ainsi que piloter leur travail au quotidien, finalement deux dimensions de cette fonction qui représentent le quotidien et la banalité récurrente de la mission. Surtout, les plus stressés trouvent le management de proximité difficile, dans à peu près toutes ses dimensions et, curieusement, ce sont eux qui estiment avoir le moins de compétences à développer pour l’assumer. En fait les plus stressés témoignent de la plus faible prédisposition à faire du management de proximité si on entend par là qu’on y passe du temps, qu’on apprécie cette fonction, qu’on la trouve facile et qu’on apprécie les relations humaines qu’elle suscite.
Nous nous apercevons aussi que les plus stressés ressentent le plus le conflit entre travail et famille. Rappelons que plus de 85% de l’échantillon vit en couple mais les plus stressés passent le moins de temps avec leur famille ou pour leur vie personnelle alors que pour autant, il n’y a pas de relation entre le stress perçu et le temps de travail. Par contre ils considèrent plus que les autres que travail et famille ont du mal à coexister, que les problèmes du travail ressurgissent sur la vie familiale, que leurs proches en pâtissent, qu’ils sont souvent préoccupés par leur travail alors qu’ils sont en famille.
Quand on recherche les origines de cette perception de stress, deux causes majeures apparaissent. La première est justement cette perception d’un conflit entre travail et hors-travail dont l’équilibre leur paraît très peu satisfaisant. La seconde raison est liée au management de proximité et en particulier à sa difficulté perçue. Ces résultats sont intéressants à plusieurs titres.
Premièrement, ils mettent en valeur des causes de stress généralement peu mises en évidence. La première est liée au conflit entre travail et famille et on comprend les difficultés de devoir mener deux activités de front qu’il n’est jamais possible de totalement «équilibrer» puisque cet état idéal n’existe évidemment que dans les rêves. Si les exigences de l’activité professionnelle et de la vie familiale ne sont jamais facilement conciliables, la recherche montre que cette perception du conflit peut être vécue différemment et qu’une perception forte du conflit cause un sentiment de stress.
La seconde raison de stress peu mise en évidence concerne l’exercice du management de proximité. Si tout le monde veut être manager parce que cela représente du statut et de la reconnaissance, l’exercice de cette mission ne représente pas la même charge pour chacun. Assumer toutes les tâches et les missions du management de proximité peut s’avérer difficile, une charge banale pour certains, stressante pour d’autres. Surtout quand aucun plaisir n’y est associé ni désir de développer des compétences pour mieux les assumer. Au contraire, les plus stressés considèrent que l’organisation devrait faire plus pour leur faciliter la tâche car le management leur paraît soluble dans la procédure et dans les moyens. Sans doute cette difficulté est-elle explicable par le peu d’intérêt des plus stressés pour les relations humaines. Deuxièmement, ces résultats peuvent sans doute être expliqués par des conditions particulières, tant sur le plan familial que professionnel, vécues par les répondants. Nous ne disposons pas des moyens pour le vérifier. Cependant, ils permettent aussi de poser l’hypothèse selon laquelle cette perception de stress est liée à la manière de prendre non seulement le travail mais aussi l’existence plus généralement. Une difficulté à vivre son engagement personnel et familial simultanément avec un engagement dans le travail, une difficulté à faire la coupure entre les deux domaines, une certaine propension à se laisser déborder par le travail, tout cela peut s’expliquer et ne constitue pas un problème en soi.
Il est sans doute temps de sortir de ces modèles sociaux selon lesquels, tout le monde est forcément «relationnel», capable de développer avec chacun et à tout moment des relations positives et constructives dans lesquelles il prend beaucoup de plaisir. Il est temps aussi de considérer que le cadre moderne ne doit pas forcément être capable de mener toutes ses activités de front, réussir pleinement dans tous ses engagements personnels1. Si le conflit travail/hors-travail et la difficulté perçue dans le management de proximité ressortent comme les deux causes principales de cette perception de stress, il ne faut peut-être pas s’arrêter à ces causes et rechercher éventuellement une cause tierce, à l’origine de la perception du conflit et de la difficulté du management de proximité. Cette cause originelle pourrait avoir trait à une certaine difficulté de fonctionner «en collectif». Poser cette hypothèse ne revient pas à proposer un impératif managérial quelconque comme certains veulent le faire croire2un peu rapidement. Cela revient simplement à reconnaître que dans les attitudes au travail, il existe aussi une dimension personnelle à prendre en compte sous peine de dériver vers une vision des organisations où l’individu n’est que le jouet et la victime de modalités organisationnelles et d’un pouvoir managérial exagéré. Troisièmement, ces résultats ne peuvent que laisser perplexes quand il s’agit de s’interroger sur les actions managériales à entreprendre. D’une part, ils sont obtenus sur un échantillon particulier de cadres et ne peuvent être généralisés. D’autre part, ils établissent un lien avec une perception de stress seulement. La première action à effectuer sur ces sujets du stress serait sans doute dans les entreprises, comme cela se fait d’ailleurs parfois, de prendre le stress comme sujet de discussion, de débat et d’analyse conjointe des situations de travail. Cela aiderait sans doute à prendre en compte les situations particulières de stress inadmissible et aussi de ne pas mettre les personnes dans des situations où ce stress leur sera pénible. Par exemple, on pourrait y regarder à deux fois avant de donner des responsabilités de management de proximité à quelqu’un comme si tout le monde savait faire, voulait faire et prenait plaisir à faire.
Source : rhinfo
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1 Thévenet, M. « Je veux tout ! » - www.RHInfo.com, Mars 2003
2 Brunel, V. Les managers de l’âme. Paris : La Découverte, 2004
